Dans le rythme effréné du travail quotidien, la communication reste généralement superficielle et les malentendus sont inévitables. Le modèle de l’iceberg permet d’améliorer l’échange.
Que dit le modèle de l’iceberg ?
Le modèle de l’iceberg illustre la communication interpersonnelle. La communication verbale n’occupe que 20 % de l’iceberg, c’est-à-dire la partie visible. La plus grande partie de l’iceberg, qui se trouve sous la surface de l’eau, représente la communication non verbale. Cela comprend les gestes, les mimiques, la voix et le langage corporel.
Cela signifie que seuls 20 % de ce qui est dit parvient à l’interlocuteur.
Les 80% restants du message restent invisibles, mais ils ont une influence sur le message. Même lorsque nous nous entretenons avec des cadres, des membres de l’équipe, des collaborateurs ou des clients sur le plan purement factuel avec des données et des faits, beaucoup de choses résonnent toujours de manière subconsciente – volontairement ou non. Cela se manifeste d’une part dans le ton et le langage corporel, d’autre part dans les réactions, les perceptions et les décisions. Elles reposent sur des pensées, des sensations, des expériences, des sentiments et des instincts. Pour une communication réussie, il est donc conseillé de prêter attention au niveau factuel (pointe de l’iceberg) et au niveau relationnel (fondement de l’iceberg).
Comment le modèle de l’iceberg aide-t-il dans le quotidien de l’entreprise ?
Bien sûr, le professionnalisme est de rigueur dans le contexte professionnel et on ne peut pas tenir compte de tous les états d’âme de son interlocuteur. Mais pour une collaboration réussie et le succès de l’équipe, il est indispensable de prendre au sérieux le niveau relationnel. En effet, si les collaborateurs ne se sentent pas bien ou si quelque chose les tracasse, cela peut avoir une grande influence sur leur travail et les résultats.
Comment utiliser le modèle de l’iceberg ?
Lors d’un entretien, vous pouvez utiliser le modèle de l’iceberg en ne vous concentrant pas uniquement sur les données et les faits, c’est-à-dire sur la partie visible de l’iceberg, mais également sur la communication non verbale, la partie invisible de l’iceberg sous la surface de l’eau.
Vous pouvez ainsi tenir compte du modèle de l’iceberg dans la communication interne :
- Lors de la réunion du matin, vous pouvez vous enquérir de l’humeur de tous les collaborateurs par un bref flash. Ceux qui ne sont pas en pleine possession de leurs moyens ont la possibilité de le signaler. Si le collaborateur cherche une solution ou a besoin de quelque chose pour accomplir ses tâches, vous pouvez le clarifier lors d’un entretien à deux à la suite.
- Si vous vous demandez pourquoi votre collaborateur a pris les tâches à accomplir d’une manière totalement différente de ce que vous aviez prévu, cherchez la cause. Il ne sert à rien d’accuser le collaborateur de ne pas avoir écouté ou de ne pas avoir bien compris. Si vous avez rédigé un briefing, examinez-le et demandez, lors d’un entretien à deux, s’il y a encore des points à éclaircir. Une autre solution consiste à demander au membre de l’équipe de répéter la tâche dans ses propres mots.
- Si vous donnez une consigne claire au niveau des faits, comme « Veuillez préparer la réunion, y compris l’élaboration de l’ordre du jour et l’animation », le message est clair à première vue. Néanmoins, cette déclaration peut être interprétée différemment par le collaborateur. Cela dépend du niveau de relation, de la manière dont le collaborateur se situe par rapport à vous en tant que manager. Si vous vous entendez bien et travaillez ensemble de manière professionnelle, il peut prendre comme une preuve de confiance le fait qu’on lui confie la responsabilité de la réunion. S’il est surchargé de travail et apprend la tâche entre deux portes, il peut aussi penser que vous, en tant que chef, ne voulez pas préparer la réunion et que vous la déléguez donc. Même si, en tant que chef, vous vouliez simplement confier des responsabilités et donner des chances au collaborateur, cela peut être interprété différemment selon l’humeur. Pour éviter cela, faites attention à la manière, au ton et au langage corporel lorsque vous déléguez la tâche. Le niveau non verbal vous permet de souligner habilement votre intention, de sorte que le niveau factuel soit bien perçu.
- Vous savez que la rhétorique n’est pas votre point fort ? Faites attention à la position que vous adoptez lorsque vous parlez à vos collaborateurs. Parlez-vous toujours debout, de haut en bas, à un collaborateur assis ? Placez-vous plutôt à hauteur des yeux et asseyez-vous avec le collaborateur à son bureau ou rencontrez-vous dans votre salle de conférence. Tournez-vous vers votre auditeur, maintenez le contact visuel et soulignez vos propos par des gestes et des mimiques. Si vous formulez votre demande avec gentillesse et assurance, votre interlocuteur sera plus ouvert à votre message, même s’il s’agit d’instructions claires sur la manière d’accomplir une tâche. Comme chacun sait, c’est le ton qui fait la musique.
- Vous avez l’impression qu’il y a régulièrement des malentendus entre vous et votre équipe ? Demandez un feedback. Il ne s’agit pas de se lancer des reproches, mais d’exprimer son sentiment sur la manière dont quelque chose a été reçu. Vous parlez à la « première personne » de la manière dont vous avez reçu quelque chose au niveau des faits, c’est-à-dire au niveau relationnel. L’autre personne prend d’abord en compte le feed-back, le remercie et peut choisir d’y répondre directement. Ainsi, vous pouvez également demander un feedback de la part de vos collaborateurs lors d’entretiens à deux : les tâches étaient-elles clairement formulées ? Comment les tâches ont-elles été perçues ? Comment le collaborateur les a-t-il perçues ? Non seulement vous obtenez ainsi un précieux feed-back, mais vous prenez également au sérieux votre collaborateur et ses perceptions, et vous valorisez son travail.
- Si vous travaillez encore sur la compréhension des rôles dans l’entreprise, le changement de perspective peut vous aider à développer une meilleure compréhension des autres personnes. Si vous remarquez qu’un collaborateur n’est pas du tout d’accord avec vos décisions, laissez-le s’asseoir sur votre chaise et asseyez-vous en face de lui à son bureau en tant que collaborateur. Vous constaterez que la sensation est différente et que vous pouvez mieux comprendre le rôle de l’autre, la manière de communiquer, les décisions et les sentiments.
Les tensions au sein de l’équipe sont-elles particulièrement fortes dans les phases hautes des projets ? Le Dr Karim Fathi, expert en résilience, nous a dit dans une interview :
Le stress se manifeste par un sentiment de tension lorsque je réagis à certaines situations. Dans des situations quasiment identiques, différentes personnes ressentent les choses de manière totalement différente. Pourquoi ? Parce qu’elles classent et évaluent les situations différemment.
Demandez-vous à quoi cela peut être dû et voyez comment vous pouvez minimiser le stress. En effet, si la pression intérieure d’un collaborateur diminue, il pourra mieux se concentrer sur ses tâches et aucun blocage ne se produira.
Plan de travail par étapes : Comment le modèle de l’iceberg peut-il vous aider en cas de conflit ?
Vous avez l’impression que la collaboration avec un collaborateur ne fonctionne pas très bien ou qu’il y a des conflits ? Prenez le temps de trouver la cause du conflit et d’engager le dialogue. Le modèle de l’iceberg aide à connaître la véritable raison du comportement, qui peut se trouver dans la partie invisible. Voici un plan par étapes possible :
- Réunion matinale en grand groupe : discutez brièvement des tâches à accomplir et convenez d’un entretien à deux pour des accords détaillés. C’est là que les désaccords peuvent être remis en question et que des solutions peuvent être trouvées.
- Jour fixe : si vous travaillez en étroite collaboration avec un membre de l’équipe, il vaut la peine d’organiser un jour fixe hebdomadaire pour discuter des tâches à accomplir, mesurer les résultats et les objectifs et, surtout, discuter de ce qui n’a pas bien fonctionné. Les deux parties ont ainsi la possibilité de donner un feed-back, d’éliminer les malentendus et les conflits qui se sont produits et de regarder à nouveau vers l’avant avec l’esprit clair. Grâce à la régularité, rien ne s’accumule.
- Appels téléphoniques : si vous ne vous trouvez pas dans le même bureau, convenez si vous souhaitez passer des appels téléphoniques réguliers à la fin de la journée de travail ou au cours de la semaine pour faire le point ou donner un feedback. Mais évitez, en tant que chef, de téléphoner spontanément à vos collaborateurs tous les jours. Cela génère plutôt de la pression et peut conduire à des conflits.
- Entretien avec les collaborateurs : Si un conflit important s’est produit, organisez un entretien avec les collaborateurs et invitez toutes les personnes concernées ainsi que votre personne RH afin de résoudre le conflit de manière professionnelle. Lors de l’entretien, toutes les personnes concernées peuvent décrire leur perception et quitter ainsi le niveau purement factuel. Si vous connaissez le niveau relationnel et le contexte, vous pouvez discuter ensemble des étapes suivantes, des manières et des exigences.
- RH ou Feel Good Manager : en tant que chef, vous n’avez pas le temps de vous enquérir en permanence de l’état d’esprit des collaborateurs ou vous n’êtes pas du genre à le faire ? Voyez qui, dans votre entreprise, peut assumer ce rôle. Avez-vous une personne des RH qui s’en occupe ou même un Feel Good Manager ? Convenez avec eux de ce dont ils sont responsables, de la manière dont ils doivent procéder en cas de mauvaise humeur et du moment à partir duquel vous souhaitez être impliqués.
Il ressort de tous ces points qu’un échange ouvert est essentiel. Pour assurer une bonne ambiance de travail, il faut vivre et donner l’exemple de certaines valeurs et procédures. Hanno Renner, cofondateur de Personio, nous a dit à ce sujet :
Nous sommes tous des adeptes de la communication ouverte et du feedback honnête. Je pense que c’est l’exemple que nous donnons et c’est ce qui fait pour moi un bon manager.
Vers une culture d’entreprise avec le modèle de l’iceberg
Une fois que vous avez trouvé de bons moyens pour la communication interne, le team building et la culture du feedback, il vaut la peine de définir des valeurs et de les ancrer dans la culture d’entreprise. Les valeurs ne peuvent pas être obtenues uniquement par le biais des faits, mais il est important de comprendre ce qui vous motive et ce que pensent vos collaborateurs.
Hartmut Hahn et ses cofondateurs de la start-up Userlane ont procédé de la sorte et ont défini ensemble leurs valeurs lors d’un site off.
En conséquence, nous avons défini la positivité, la considération, l’amélioration continue et l’altruisme comme base de valeurs communes.
Selon leur humeur, les collaborateurs peuvent donner leur avis dans des récipients appropriés :
Chaque fois qu’une valeur de l’entreprise a été vécue de manière particulièrement positive ou qu’elle a été violée, les collaborateurs ont à tout moment la possibilité de déposer un bulletin dans les conteneurs.
Ainsi, en tant que fondateur et patron, vous apprenez ce qui va bien et ce qui ne va pas dans l’entreprise. Les collaborateurs peuvent exprimer leurs sentiments, c’est-à-dire la partie invisible. Si vous prenez en compte ces expressions, vous pouvez assurer un climat de travail durable et positif. Cela s’avère payant, car les désaccords peuvent être rapidement éliminés.
Il existe différentes manières de refléter l’ambiance au sein de l’équipe : Baromètre d’humeur, enquête anonyme plusieurs fois par an ou réunions matinales. Lena, fondatrice d’air-up, et son équipe utilisent pour cela les réunions du lundi.
Il y a une rétrospective de la semaine passée, des chiffres de vente, des lignes directrices, la motivation de la semaine ainsi que des sujets hors sujet – qu’est-ce qui motive, qu’est-ce qui énerve ?
En outre, ils mesurent la satisfaction des équipes avec l’outil Officevibe.
Même si ces différentes voies et processus impliquent un investissement en temps plus important, les exemples montrent que cela en vaut la peine. Car si une culture d’entreprise acceptée et vécue par tous les collaborateurs se trouve à l’intérieur de l’entreprise, dans la zone invisible si l’on se réfère au modèle de l’iceberg, elle rayonne de manière positive et visible vers l’extérieur. Et ce, non seulement dans le Corporate Design et dans l’approche des clients, mais aussi et surtout à travers chaque collaborateur qui rayonne positivement dans sa vie professionnelle et privée. Cela se traduit en fin de compte par la réputation de l’entreprise et attire également de nouveaux collaborateurs. Utilisez cette énergie et montrez-la également sur vos pages de carrière.
Conclusion : pourquoi le modèle de l’iceberg est-il important ?
Le modèle de l’iceberg est important pour garder à l’esprit la communication interpersonnelle au niveau factuel et relationnel et pour ne pas oublier, dans le cadre du travail quotidien souvent stressant et du travail à distance, que beaucoup de choses personnelles et invisibles résonnent dans la communication factuelle.
Si vous faites attention au comportement de chacun dans la communication et que vous avez une vue d’ensemble de tous les niveaux de l’iceberg, vous créerez une coopération constructive et respectueuse et pourrez atteindre vos objectifs de manière d’autant plus intelligente.
